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    徐和誼:找最好的合作伙伴,弄出點“大動靜”

    打印 關閉2016年03月15日10時57分41秒來源:汽車商業評論


    加碼傳統研發、推動新能源上市,對內共享資源,海外復刻“南非模式”,作為北汽掌門,他展現了一個怎樣的新圖景?
      
      多年前要重組福建汽車的北汽集團即將有了心儀的結果。福汽旗下的福建奔馳的中方股份轉讓北汽一事已經鐵板釘釘,不日將簽署協議,由此,今年130歲的戴姆勒在中國將只有一個合作伙伴,那就是北汽。
      
      今年春節期間,北汽集團董事長徐和誼(點擊查看最新人物消息)給同事、合作伙伴和朋友們發了一條拜年微信,末尾寫著“大戲看中國”。春節后的一天,他在接受《汽車商業評論(微博)》總編輯賈可專訪時說,有人給他回應,2016年,要“大戲看北汽”。
      
      確實,徐和誼領導下的北汽,正在呈現越來越廣闊的未來。
      
      傳統車的研發正在穩步向前,1月18日,北汽紳寶X25出人意料地斬獲2016第三屆軒轅獎全新體驗獎,已是最好的證明——而要知道,這是一干挑剔的全球評委評出的世界級獎項。
      
      徐和誼告訴本刊記者,北汽自主品牌已經從以消化、吸收、完善薩博為主的“1.0階段”,發展到了一個新的階段,即擁有更多更高自主開發能力的2.0階段。在與一些表現較為優秀的自主品牌的對標過程中,北汽的表現“不相上下”。
      
      市場也給出了它的答案。2015年,紳寶品牌和威旺品牌乘用車全年銷售27.2萬輛,同比增長37.48%。紳寶D50及小型SUV紳寶 X25的銷量表現突出——紳寶D50去年環比增長達到46.79%;紳寶X25于12月上市,單月銷售到1月已達8000輛。
      
      新能源汽車方面的發展則是另一大亮點。2013年底任命鄭剛為北汽新能源汽車公司總經理時,外界一片疑惑,但成績卻證明了徐和誼的選擇。
      
      如今,北汽新能源已成為國內產業規模最大、產業鏈最完整、示范運營規模最大的新能源汽車企業之一,科技部部長萬鋼、國務院前副總理李嵐清均曾多次前往北汽新能源參觀考察,給予北汽“很高評價”。
      
      2014年北汽新能源汽車售出5510輛純電動汽車,同比增長238%;而到了2015年,更是達成產銷任務2萬輛,不僅使北汽新能源銷量占據了全國純電動汽車市場的24%,更使其得以持續蟬聯國內純電動汽車銷量第一、全球單品牌第四的領先地位。
      
      2016年,徐和誼讓北汽新能源銷量目標迅速提升至7萬輛,他的預期比這一數字實際更高。也因此,一系列改革即將拉開序幕,比如打通新能源渠道與傳統車渠道的“任督二脈”,深入展開與韓國龍頭企業SK、三星、西門子在三電領域的合資合作。
      
      在戰略發展上,徐和誼的表述可以用三點來概括:重共享、穩步兼并、審慎合作。
      
      “共享”是在企業內部的資源方面,互通有無,利用集團化優勢。
      
      比如在平臺方面,以往北汽的平臺太多,不經濟。如今,北汽將轎車平臺整合到了3個,被稱為“高中低”或“大中小”——M、F、D平臺,其中,M是奔馳支持下建造的“高”(大)平臺,F則是在薩博平臺上打造的“中”平臺。
      
      這三大平臺將全面覆蓋北汽的所有產品線,與此同時,傳統汽油車、新能源車行,以及被并購的“大昌河”都將對這幾個平臺進行共享、共通、共用,以攤薄成本。
      
      “但共平臺這并不意味著車型的相似”,徐和誼如是補充,在未來,“你將看不出來那幾款車是共平臺的”。
      
      對昌河的兼并及發展,則一直穩扎穩打。徐和誼用“重組離婚家庭”來描述這一兼并過程,一方面提升了北汽集團的規模,在未到之處進行了布局;另一方面,對昌河、對地方、對國家,都有益。
      
      而對于國有車企之間的合作,徐和誼則表示謹慎。他認為當下中國,無論是技術儲備亦或是法律環境,還不適宜于開展車企間的技術合作,“要等到外界條件具備后再考慮”。
      
      在過去5年時間里,北汽集團快速發展令外界關注:整車銷量增速高于行業年均增長水平一倍,利潤由108億元增長至190億元,營業收入由1576億元增長到3350億元。
      
      在美國《財富》雜志評選“2015年世界500強企業”名單中,北汽排名第207位。這是北汽第三次入圍世界500強企業,相比上一年提升41位。
      
      《汽車商業評論》認為,徐和誼打下的北京現代江山和捋順的北京奔馳的發展策略奠定了北汽成績的基礎,而在未來,著眼于發展作為根基的自主品牌,他對潮流之下的熱點——零部件企業海納川的發展、對智能化技術、對國際化發展,也已經有了更深層次的考量。
      
      海納川從出生之日起,就試圖淡化“北汽”的標簽,向社會化的企業發展,否則,“永遠長不大,還做不強”。
      
      而在北汽成立的新技術研究院中,智能化是“排行第一的任務”。今年北京車展上,徐和誼透露將計劃對北汽研發的無人駕駛車進行動態展示。
      
      國際化方面,北汽國際開拓的發展道路已經在南非先行“試水”。拉動中國政府與當地政府各方資源,由北汽國際、北汽股份共同投資參與的北汽全球化拓展模式將于未來“在世界其他地方復制”。
      
      從1.0到2.0,自主研發上了大臺階
      
      《汽車商業評論》:以前業內都認為北汽的研發實力整體上是比較弱的,但是紳寶X25出來以后,馬上銷量上去了,讓人刮目相看。我們知道,北汽研發方面,這些年您一直在排兵布陣,目前對研發整個感覺怎么樣?
      
      徐和誼:我上午開的會和這就有關,其中有一部分內容,鄔學斌(北汽研究總院院長)代表研究院匯報工作,做了一個全面對標,對標的是長安和長城。我看了看那些數據,我都挺驚訝的。
      
      提升很快,某些方面已經把長安超出了,當然也把長城某些部分超出了,咱某些方面還略有不足——但是結論都可以說出來,完全不相上下。就像你剛才說的,這五年的歷程,自主品牌研發的能力上了一個大臺階。
      
      從北汽自主品牌產品看,隨著研發的進步,整個整車的產品競爭力也上來了,新車的整個質量上來了,供應商的質量也上來了,研發真是龍頭。
      
      他們這么命名我們的研發階段,過去一段時間的研發叫“1.0版本”,他們認為現在到了2.0了。我覺得這比較形象,應該到2.0了。
      
      另外,在1.0階段的時候,因為剛剛起步嘛,數據庫對標的一些資料、各個方面,包括流程等等,都很不成體系,現在完全成體系了,建立了各種數據庫。
      
      以前接收了薩博的體系,現在的研發是在這個體系上,北汽再補充完善?
      
      1.0階段應該叫消化、吸收、完善薩博技術為主。同時這一段也在積累。到2.0階段,已經過了之前的階段了。現在完全是通過第一階段的積累,現在到了一個高的水平。
      
      鄔學斌上午剛給我講,現在他們的工程師設計不像最初那樣,比如原來的整車、樣車,我們沒有什么試制能力——有一點點試制能力,80%的試制全是外國的,現在整個倒過來了。現在所有的實驗室全是自己的,90%以上是自己干,個別的還在外面,但是極個別的。
      
      關于研發這塊,以前是薩博平臺,后來奔馳也提供了支持,那么現在我們到底有多少平臺?
      
      過去這些年下來,自主品牌的平臺還是偏多,不經濟——7、8個平臺,現在我們下一步壓縮由7、8個,最后整合了轎車平臺,整合到了3個,這理得很清晰,一共就是3個平臺。
      
      “十三五”期間就這三個平臺?
      
      “十三五”期間,高中低——或者叫大中小,正好三個平臺,M平臺,F平臺,D平臺三個。M平臺是奔馳基礎上優化的,中間的是薩博。小的是我現在賣得最好的那個D20平臺的延伸。
      
      紳寶X25也是“小”平臺上的?
      
      對,包括X25也是這個平臺。
      
      軒轅獎評委認為它確實動感十足,操控方面很好,所以授予了它全新體驗獎。
      
      我親自開了一下這車,好開,別看是那么點小車。而且是那么便宜的車,操控性那么好,真是嚇一跳,沒想到。
      
      新能源,起步就是想把它搞起來
      
      《汽車商業評論》:北汽新能源車這塊現在做得非常好,但是目前的產品都是在傳統車平臺基礎上改造的,北汽新能源這塊,未來的產品是怎么考慮的?
      
      徐和誼:3月25號,我們第一款,也是國內第一款正式的量產的小型SUV電動車就出來了,就是在紳寶X25的平臺基礎上干的純電動,現在已經生產,這邊都排上了。
      
      我說3月25號是正式上市,不是產品下線。所以我這現在圍繞著純電的SUV,當然是小型SUV,或者叫中小型的,下面還有一款叫紳寶X35純電。
      
      我們覺得未來這是挺大的一個市場。那么轎車,你剛才談到了D50,我現在的純電D80,5月份開始之后正式上市,也是轎車——紳寶那款的D80,是D70之后的高端的。
      
      最近正好國務院開會表示,下一步整個政府采購,電動車必須50%以上,正好D80趕上了,據我目前掌握,國內這么大車,這么高檔的中高端的轎車,純電,這是頭一個,我相信它的市場競爭力也挺大的。
      
      你們剛開始搞新能源時候,很多人覺得太超前了,整個國家這塊也不是很熱,你那時候怎么能想到把北汽新能源單列出來?這個當時你是怎么考慮的?很多人在沒有認清這個方向之前,你怎么就認清了?
      
      多種因素吧,外來的因素,北汽地處首都,北京有解決空氣污染這種壓力。
      
      那時候好像還沒有說霧霾。
      
      那時候還沒霧霾一說呢,只是說空氣不好。這是干新能源的外在氛圍,這是實事求是,市委市政府當時給我明確指示,原話講,北汽干新能源汽車不僅是經濟責任,也是政治責任。
      
      這是首都北京,國際影響力在這呢,你北汽又是北京最大的國企,你又是干這個的,你不打頭?這是一個因素。
      
      第二個因素,從發展角度,我真是看出來了,我認為汽油機的機會,難。咱們國家就難。新能源,那時候很早就講彎道超車,總說新能源有彎道超車機會,我對這個意見很感興趣,我就琢磨新能源有沒有這個可能。
      
      通過我向周圍這些人了解,大家的意見支持了這觀點。另外,北汽有一個優勢,我自主品牌起步晚,我沒包袱——或者也不叫包袱,我當時沒有這塊實力,傳統動力總成這塊的實力。
      
      干新能源的時候,我剛收購薩博,我傳統這塊的資產很小——不像有的企業,畢竟它那塊資產太重了。
      
      咱們說實話,我這塊幾乎是零,我選擇上比較容易下這決心,這是一個因素。再加上我手底下有這么一批干新能源的干將。
      
      當時這些人怎么會收攏過來呢?
      
      有些是有意收攏的,有些是巧合,比如我這的領頭羊叫林逸(北汽新能源原董事長),北理工的,當時干純自主品牌的時候,力量弱,把他請來了,他恰恰是干新能源的,他向我灌輸了很多。
      
      再加上林逸有一個大徒弟,叫詹文章,在我這做新能源管理部部長,也是國內少有的專家。
      
      這二位,徒弟師父兩個人給我介紹,我越聽越感覺不錯,再加上這些人,那時候林逸當院長搞了混合動力——在勇士(參配、圖片、詢價)軍車上搞,越搞越有成就感,越搞,信心越足。通過干混合動力積累了一部分人。這些都是一些因素。
      
      就這樣,后來我下了決心,2010年,整個新能源發力,到今年6年了。
      
      為什么當時把新能源這塊業務剝離了,成立獨立公司,沒有再以自主傳統的業務板塊里干了?
      
      因為我知道一個什么呢?要想現在干下去,真是把這產業要做起來——你看我北汽所有的業務板塊,每一個業務板塊都是獨立的,并且每一個都是股份制公司,起步的時候就是股份制。現在逐漸的每一個業務板塊都在打通上市的渠道。
      
      所以當時我的設計就是把新能源單拉出來,成立獨立的公司,合適的時間把它組建成股份制公司,然后上市,這樣才真能把這個產業做起來。
      
      確實我當時就是這么設計的,所以單組建了新能源公司。
      
      2010年組建,2013年籌劃改成股份制,2014年年初正式成立新能源股份有限公司,過程就是這樣的。今年新能源公司正式上市,現在正在準備上市前的各種資料。
      
      是在國內上?
      
      國內上。
      
      原先不是說要在國外上嗎?
      
      再說吧,先把第一步工作做好。當時就是這么想的,起步就是想把它搞起來,沒有說對付對付市里面,對付對付政府,弄倆樣車,比劃比劃,沒有。
      
      萬鋼幾次來了,連著到新能源公司來了三次,他說,“北汽在新能源上是真干,這是我看到規模最大,裝備水平這么高,并且是真抓實干”,原話。
      
      萬鋼一說新能源,就提北汽的新能源;后來李嵐清同志也來了一趟看。其他來的就多了。
      
      話說在您接手時,北汽在自主品牌傳統車上排不上號,現在能在新能源上打頭陣,這是萬萬讓人沒想到的。
      
      過年期間,我有發一個拜年的微信,“大戲看中國”,我想跟你說的是“大戲看北汽、看北汽新能源。
      
      今年,我后面憋了一堆大動靜——不光是整車上,還在電池上,在電機上。剛從韓國回來,又談成兩大項目。
      
      韓國SK嗎?
      
      SK的電芯,投資100億(元)。終于同意,在南方建廠,具體還沒定。合資。股比50對50.
      
      這是大的電芯廠。哪個電池公司說跟中國企業干電芯?那是得下很大決心。后面還有好多大動靜,和西門子電機的合作,和三星的電池的合作。動作都在后面——我不瞎逗著玩,弄就弄全球最好的。
      
      電機方面,和西門子合作著干,但是總體以中方為主,和傳統汽油機合資模式完全不一樣,整車絕對是咱自己,百分之百,控制系統絕對是咱自己,這和(其他)那些(企業)不一樣。電機合資,中方是大股東。
      
      電池這塊,我也是部分合資,因為現在說電芯,自己干不起來,不可能的事。但是總體和傳統汽油機的完全不一樣。
      
      電芯是跟他們合資,那PACK呢?
      
      以咱們為大股東,誰有優勢誰就來吧,后面還有好多事呢。
      
      去年北汽新能源銷量是2萬臺,今年說確保7萬臺,這個難度是不是大了點?包括網絡能不能支撐?
      
      對外說7萬,實際上我期待的更高。我也有信心。
      
      誰單打獨斗都不行
      
      《汽車商業評論》:2010年時,“北汽控股”改為“北汽集團”,又成立了北汽股份——以往的格局是“先有兒子,才有老子”;那么現在你剛才講的業務單元是,“在有老子的情況下,又生了兒子”,“兒子”獨立運作。在這樣的情況下,這些子公司運作起來比較順利,跟以往的“光有兒子,沒有老子”完全不一樣,集團的管控力還是有。
      
      徐和誼:集團管控里相當強。北汽,我來這么多年,辦對了一件事——就是堅定地走集團化發展的道路,就是這句話。
      
      集團化跟股份獨立運作之間的關系怎么協調?怎么處理?
      
      因為是上市公司,這話要慎重。實際上,二級平臺有獨立運作的一定空間,同時在業務上要充分發揮整個集團的這種優勢,誰單打獨斗都不行。
      
      圍繞著關聯交易上,上午開會也講,嚴格地按照上市公司要求,說清——咱也沒什么藏著的——規范化運作,特別是在財務上,允許有關聯交易,但是一定要把關聯交易處理好。
      
      另外,從我集團來看,不管是業務層面面,組織管理各方層面,人才都是動態的。
      
      要發揮集團的作用、不能單打獨斗,實際上這是一個共享資源,共享平臺,共享各種好處。
      
      對。我舉個例子,新能源和北汽股份,新能源的整車很多都是股份的平臺,當然新能源也有全新開發的平臺,但是也有共享的。
      
      各個平臺現在具備擁有完全知識產權的水平,把利益都算清楚,賬都算清楚,別亂賬,誰都受不了。所以這點都要梳理清楚。
      
      沒必要新能源公司開發新產品,不借助集團的優勢——這干得起嗎?
      
      我給他們定的很清楚;新能源公司現在重點就是干三電,股份公司新能源車重點干的是整車。分工也很清楚。
      
      去年昌河新工廠也開業,我也看到了與紳寶X25同平臺的車,這也是一種策略吧,共享平臺的一個策略。
      
      北汽集團在產品上還有一個戰略,叫雙品牌戰略。雙品牌戰略就是你剛剛說的,盡可能的共用平臺,提高每一款產品的市場競爭力。昌河這邊后續的新產品,你可能沒見到,你見完了,絕對看不出這和股份哪款車是一個平臺,你看不出來。
      
      第一款車Q25,與北汽紳寶X25,很像,但這是一個權宜之計,未來造型都變了?
      
      對,只有那個有點權宜之計,后面的你就看不出來的,但都是共平臺。
      
      因為咱們畢竟現在銷量規模,一個品牌不經濟,兩個品牌就能幫你攤薄成本很多。
      
      這可能是北汽的一個長遠戰略,而不是短期行為。
      
      重組昌河,跑多少趟
      
      《汽車商業評論》:昌河這么多年來已經很久沒有新車了,不僅是沒有新工廠,新車也沒有,新廠開工,老工人們都很高興。
      
      徐和誼:昌河那邊真是夠難的,把我累壞了,跑多少趟,做了好多事。
      
      你覺得昌河這種,國內車企的這種兼并收購,它的意義在哪里?
      
      作為北汽來講,畢竟咱們搞汽車產業的,你沒有一定規模。通過兼并,很容易把規模拉起來,另外國家政府也倡導,再說北汽這方面發展也需要。
      
      另外,北汽在華中,靠近華南這些地區,也缺少布局。這樣的話,盤活一個企業,既對北汽有益,對社會,對地方,對本身昌河這企業,都是好事,多贏。
      
      這里面說不好聽,就是辛苦點——文化的融合,兩個團隊的融合,業務的融合,這做的事多了。
      
      像兩口子,小年輕談對象組建家庭容易,再婚有孩子組建新家庭就比那個難度大多了。我舉個形象的例子,那難度,確實費勁。
      
      現在考驗主要領導人,也考驗領導層的涵養、素質、能力。所以談并購,談重組,說的容易,干起來是很辛苦的,非常辛苦。你看昌河并購過來快三年了,現在比較順。
      
      目前你覺得第一階段差不多結束了?
      
      過去了,現在順利地在大踏步地往前走。
      
      第二階段中,因為昌河不在北汽股份里面,未來昌河得獨立有一個公司?
      
      對。很快,再過一兩個月就改名了,現在叫整車事業本部,下面是叫大昌河,這公司就是昌河公司。整車事業本部是過渡的名,最后或許叫昌河股份有限公司,品牌還是叫昌河。
      
      下面有自主品牌,也有鈴木的合資,都歸屬在里面?
      
      對。
      
      昌河的這種兼并到現在為止還是很成功的?
      
      我認為很成功,反映很成功,省里非常重視,也非常支持,我這稍微有點什么事,北汽領導帶隊去九江,都是省委書記、省長親自接見,都是一把手親自過問。
      
      任何事想要做,它是有條件的
      
      《汽車商業評論》:現在中國車企之間的兼并收購都不容易。另外,車企跟車企之間進行一些技術交流合作也很不容易,感覺到不抱團,國外,像奔馳、寶馬都能夠合作,在中國好像這方面相對比較難。咱們未來北汽會不會有些中外聯合,或者說在技術上積極開展一些合作?
      
      徐和誼:我認為這種強強聯合,是必然的一個趨勢。但是任何事物想要做,它是有條件的。什么條件?當你這個社會進步發展到一定水準,才能做那事,沒到那時候,你硬要做,白做,做不好,甚至做不起來。
      
      我舉個例子,北京建公廁,那時候政府要求:北京的公共廁所一定要到賓館飯店的水平,干凈,全都水沖,甚至化妝鏡都要弄上,手紙免費等等,弄了一堆。剛弄完,夜里,手紙就全沒了;過一些天,馬桶蓋還弄碎了;沒過多長時間,破壞,破損,維護管理又跟不上。
      
      我為什么舉這個例子呢?我說說這所謂的強強聯合,因為現在咱們沒有一家說,我的技術特別好,并且是獨有的,完全受專利保護的,并且這東西競爭力還特別強。
      
      這種合作,可合可不合,合也不規范,沒有一定法律保護的基準。你有那點東西,三兩天,別家企業挖兩個人,弄弄,那東西全都出來了。弄完了,也沒法告去,誰保護誰啊?
      
      再一個,也沒到那水平,世界上這幾大家,聯合都各有所圖。戴姆勒和日產-雷諾合作,但合作僅限于什么呢?小型發動機,戴姆勒沒有這小型發動機,雷諾有,那我就這塊合作。
      
      國外這些企業,人家的法律環境很規范,你說讓戴姆勒弄點人抄一款小型發動機,打死他也不干。
      
      要抄分分鐘。
      
      抄,分分鐘鐘,人家不弄那個,不是有覺悟,是法律環境不允許。它有多種因素,強強聯合,它受各種方面約束,做這事。
      
      我要說,干任何事,它是有條件的,待我們中國汽車工業自主這塊發展到一定水平,整個法律環境到了一定程度——我能抄,我也不敢,我犯不著。我自愿找合作,我該給你錢就給你錢,那時候就到了(合作的時候)。
      
      讓海納川成為社會化企業
      
      《汽車商業評論》:海納川目前是什么模式?是投資很多企業,還是自己干?
      
      徐和誼:這些都要有過程。首先我想說說大的方面,到底這種大的整車企業,整車集團要不要干零部件?或者說零部件這塊業務在一個整車大集團當中,是不是要和整車特緊密——比如有人說,你海納川一直沒上市,把海納川裝到股份里不就行了?
      
      我想說說北汽和我的判斷,我們也是借鑒了國際這么多家大企業的經驗。最早,國際企業都是將零部件納入整體的。但是后來隨著整車企業的發展,特別是隨著現在整個物流、通訊的變化,各大集團紛紛把零部件業務全都剝離出去。
      
      只有一個特例,韓國現代摩比斯(Mobis),只有它一個特例,你看這幾家全都剝離出去了。
      
      北汽現在呢?
      
      北汽,我們的戰略,零部件——海納川公司始終是獨立的,我開始就堅持它是獨立的。海納川公司沒有北汽兩個字,定名字的時候,定的很準,我北汽只不過是股東之一,盡量讓海納川公司社會化,你的市場就是社會化的,不要獨吃北汽——那它永遠長不大,還做不強。這是我們的結論。
      
      第二是只做投資人,還是真正把零部件業務海納川公司做實呢?結合海納川的實際,它是2007年我一手打造的,零起步。起步的時候,你說讓它上來就做實了,不可能。所以海納川也分這么幾個歷史階段,現在海納川一年營業收入已經突破300億(元)了。這幾年主要以投資為主。
      
      現在開始轉型了,開始培育自己的研發能力了,已經開始培育自己的零部件實體了。所以我覺得它也應該是這么一個過渡階段。這幾年也是并購了幾個國際上的項目,弄的都挺好。
      
      智能化,北汽也算是走在前面的
      
      《汽車商業評論》:現在很熱的是智能汽車,您對這方面還是比較關注的。未來智能網聯汽車是也是建了機構準備搞這方面,這方面的前景,您怎么看?
      
      徐和誼:我認為這是必然一個大趨勢,新能源,新興的這塊業務正在成長的時候,智能化上來了,并且兩個很可能還形成一個聯合體,又智能,又新能源——新能源上又帶高智能。當然,傳統汽油機也會高智能化,肯定的。
      
      這次北京車展,4月份,我計劃要正式亮相無人駕駛的汽車,不是展臺上放著的,是開著的大家都可以上臺體驗。
      
      在國外汽車展上,開始有高智能的車在展示,國內北汽可能是第一個動態展示的——可能在國際上,我北汽也算是走在前面的。
      
      現在智能這塊,榮輝(北汽股份總裁(參配、圖片、詢價)助理)在牽頭搞?
      
      對。我專門一個團隊,當然,作為北汽,干智能化也是起步比較晚,我現在組織了國內的這些干智能化比較好的單位,聯合在干——清華、北理工、北京聯大。
      
      整個現在是一個綜合團隊在干,日夜兼程在干,當然也是在過去干了好幾屆的基礎上。去年有一個無人駕駛的比賽,我們有一款軍車拿了第一,民車上,我們大排行第二,實際上民車也是冠軍,有些積累。
      
      總之,北汽在智能化上下大決心了,我們專門成立一個新技術院,新技術院里智能化是排第一位的。
      
      新技術院的院長是誰?
      
      周榕,是研究所出身的。
      
      它屬于集團的嗎?
      
      集團的。
      
      不屬于股份?
      
      它只不過干前沿的,當然后面支撐的是以股份為主,包括新能源公司,但是以新技術研究院牽頭。
      
      國際化,復刻南非模式
      
      《汽車商業評論》:去年底北汽國際進入了南非,誕生了一個國際化新的模式,這個模式也是少見的,國內沒有。北汽在國際化道路這到底該怎么樣?
      
      徐和誼:北汽干國際化熱鬧,大的出資人有四個——當地政府選拔的一個出資人,中國政府選拔的一個出資人,北汽國際、北汽股份。此外還有很多小的出資人,比如當地銀行等等。這是南非模式。
      
      這個模式會不會成功以后,沿用到其它地方?
      
      是。國際化以后就是這模式。把各方的力量全拉起來,我不像國內有些公司到境外投資建廠,一下就去了——要點地方,給點優惠政策,就在那建——我可不干那事。
      
      為什么北汽股份和北汽國際都出資,如果為了運作方便,應該讓北汽國際變到股份里面?
      
      把(北汽)國際變成(北汽)股份的,不行,那就影響了國際化的進程。
      
      這就跟您前面說的一樣,是為了保持各自運作的獨立性,把股份放進來,也是為了方便操作,因此合并還是不合適,就變成了國際和股份都出資的這樣一種策略。記得國際公司成立的時候,你說過雖然咱們傳統車沒什么車呢,但是咱們國際化的步驟必須要走出去,先布局。現在看來是有經驗了。
      
      是的。你慢慢觀察著北汽國際的模式,可能能起到一些借鑒作用。(南非工廠)6月底就正式開工建了。
      
      “玩”飛機,最近越“玩”越大
      
      《汽車商業評論》:您的辦公室里有很多飛機模型,北汽通用航空這塊業務也是戰略型的,這是政府這方面授意呢還是北汽自己想要做?
      
      徐和誼:起步是政府授意,就干吧,一干還中了魔,還挺有意思。我現在真忙,很大精力還在折騰這個,也成了大專家了。“玩”飛機,最近越“玩”越大,挺有意思的。今年很快在銀川有布局,咱們國家很多成規模的跳傘俱樂部就在銀川。玩跳傘未來這市場大了,很有意思,年輕人特別喜歡,特別好玩。后面要弄的事多了。
      
      中國的低空飛行逐漸要放,這個制造基地準備放到什么地方?
      
      本來是計劃放在北京平谷。但由于空運問題,現在第一個基地計劃在常州。
      
      常州本身有一個常州飛機制造廠。
      
      第二個現在建在景德鎮了,懸翼的基地放在景德鎮了,固定翼的放在了常州。今年有機會去看看,看看汽車,稍帶看看飛機,很有意思。
      
      這是大手筆,某種意義上,也能提升北汽集團的形象。
      
      是的。此外,這產業很快會成為一個大的支柱。
      
      是新興產業。
      
      很快,別急,咱們國家這市場太大了,太有需要了——你看國外,跳傘項目簡直是家常便飯。別急,發展布局很快,幾年中。
      
      聚賢,讓他們大膽地干
      
      《汽車商業評論》:有人說,國家現在這幾年反腐力度很大,導致了不少國有企業領導人沒有熱情,死氣沉沉。但是您作為北汽的領導人,干事的熱情一點不減,這是很多人是不理解的。你的動力來自什么地方?
      
      徐和誼:合格的共產黨員唄!北汽實際上絲毫沒受影響。我干勁還更足,我想不光是北汽,這種國有企業不在少數,當然,你說那種現象也存在,但畢竟是少數,有,也有一定的比例,但仍然是少數。
      
      您讓鄭剛當北汽新能源總經理,當時你出的這個“奇兵”,誰都沒想到,他當總經理能干得那么好,在用人這塊你怎么考慮的?
      
      認真考察,你以為我對鄭剛不了解呢?我很了解,我們深談過很多次。以我對他的了解,我說我下決心給你找一個平臺,你給我干起來——北汽內部很多人不了解,他們都不知道。
      
      后來我琢磨:得給他一個全新的領域。
      
      要是把鄭剛放到傳統汽油機這個平臺上,那沒戲,肯定沒有這個(在新能源汽車)出彩。這個全新平臺,業務新,各方面都新,所以他這種創新的意識——鄭剛就是這么一個人——得到了很好的詮釋發揮,撒開了歡。
      
      了不起。還有一個,蔡建軍(點擊查看最新人物消息),因為他也經常講那個故事:你怎么樣勸他過來的故事,你的確求賢若渴,像辦公室門上掛著的字“聚賢”——確實一直貫徹著這個。
      
      北汽新能源的發展吸引了多少人,主要是給人創造一種好的,寬松的發展環境,讓他們大膽地干。蔡建軍來之前,我認真地跟他聊過幾次,來了之后,就是開會說了規劃,剩下的就是他們自己就干了,不過問。

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